職場における感情労働というのは、表立って認識されることは少ないものの、組織の円滑な運営に不可欠な役割を果たしている。
ミーティング後の張りつめた空気を和らげる、同僚の体調や精神状態に気を配る、対立を仲裁し不満を吸収する、こうした働きは往々にして、その場で最も声の大きい人間によって行われるものではない。
人知れず感情を安定させる役割を担う人々がいる。
しかし、その労力が評価されることはほとんどない。
社会学者アーリー・ホックシールドが提唱した「感情労働」という概念は、もともと接客業などに関して用いられていたが、今日ではその範囲はオフィス全体に広がっている。
感情労働は、プレッシャーが高まった時に感情を調整し、人間関係を維持し、チームを機能させるといった、目立たない仕事である。
問題は、その存在自体ではなく、それを担う人が偏在することである。
評価されない労働感情労働の大半は、業績評価指標に含まれず、主要な達成事項としてリストアップされることもない。
にもかかわらず、それがなければチームの結束が保てないのも事実だ。
不安に思う顧客を落ち着かせるのは誰か、プロジェクトミーティングで緊張の高まりに気づくのは誰か、リーダーの厳しいフィードバックを和らげるのは誰か。
こうした感情労働は、目に見える問題が発生するのを未然に防ぐため、「何も起こらない」ことが成果として現れるに過ぎない。
すなわち、その効果が表に出ることはない。
なぜ特定の人に集中するのか感情労働は、正式に任命される役割ではなく、社会関係の中で自然に発生するものである。
忍耐力や共感力、感情の安定を示す人に対して、他の人々はそれを当然のこととして頼るようになる。
彼女と話してくれ、彼が理解できるように助けてあげてくれ、といった頼み事が気軽に持ちかけられる。
感情の調整が得意な人物に頼む方が、そうした能力を広く育成するより容易だからである。
しかし、その負担が一貫して特定の人に偏ると、やがてそれは感情的な負担へと変わる。
地位や性別、年齢などによって、無意識のうちに期待が集中しやすいのだ。
特に女性やマイノリティ、若手の従業員は、緊張を吸収すべきだというプレッシャーにさらされやすい。
負担の重み負担が少しであれば、関係を維持する役割を担うことに意味を見出すこともできる。
しかし、その努力が一方的に続けば、自己の感情を抑えざるを得なくなり、結果として燃え尽き症候群に陥ることもある。
感情労働は、しばしば他人の期待によって左右されるため、本人の貢献ではなく、単なる性格の一部とみなされがちである。
そのため、組織における評価や昇進にはほとんど影響しないのである。
リーダーの目に留まらない理由リーダーの多くは、目標の達成や収益の創出といった具体的な成果を重視しがちである。
しかし、感情労働はこれらの指標には反映されにくい。
対立や問題がエスカレートしないようにこっそり調整されるため、リーダーはその存在に気付かないことも多い。
感情労働の成果が「何も起こらない」ことである以上、評価に値しないと誤解されることもあるだろう。
感情労働の「可視化」組織が機能するうえで感情労働が不可欠であるなら、その存在を認識し、より意図的に分担することが重要だろう。
リーダーは、チームの中で感情的なアフターケアを一貫して担っているのは誰か、仲介役は誰か、安心させているのは誰か、といった質問から始めるとよい。
そのパターンを特定していけば、分担の偏りが明らかになる。
感情の調整や対立の管理といった仕事は、全て同じ人物に依存すべきではない。
チームは集団としての能力を構築し、一人に過剰な負担が集中しないよう努力すべきである。
リーダーの認識改革最後に強調したいのは、感情労働を真の貢献として認めるべきであるということだ。
関係の維持がパフォーマンスや結束力に寄与するならば、その効果を正当に評価しなければならない。
見えない仕事は、見えないままでは搾取的になり得る。
企業が決断力や数値で測定可能な成果を過度に重視する一方で、修復や忍耐、感情の安定といった側面は見過ごされがちである。
しかし、これらがなければ本質的なパフォーマンスは生まれない。
但是，如果缺少这些要素，真正的表现就无法展现出来。
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彼らこそが集団の緊張感に敏感に反応し、社会的スキルを駆使してその場をまとめているのだ。
したがって、感情労働が一部の人だけに偏るのを防ぐためにも、その存在を可視化し、正当に評価しなければならない。
感情労働を支える人材を静かに消耗させないためにも、組織としての認識と取り組みが求められている。
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